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面对未知,不必押上全副身家

日期:2016/1/4 14:11:10 人气:1063
 
    重大的资本密集型资源投资项目对许多企业来说是“牵一发而动全身”的事。本文中提到的动态决策管理法将项目视为可调节的决策结果,能提高决策流程的质量、灵活性和控制力。
 
    编辑推荐:在未来前景不明朗的情况下,如何决策对企业最好?文中提出的动态决策管理法就可以帮助企业在充满不确定性的情况下,通过采取“摸着石头过河”的原则,根据市场活动重新对决策进行评估,确定是对之做出变更抑或是中止。

  坦白说吧,尽管重大的投资决策所附带的风险和复杂度越来越高,决策流程却往往过于简化且一成不变。明明有无数可能性,最后却被简化成最理想、最差和概率最高的三种情境,然后制定出为期两三年的实施方案。组织计算过净现值(NPV),分配过资本预算之后,就会进行投资或执行长期的合同。

  这种广受欢迎的决策方式也有缺点。其一,所有可能性都基于对未来的假设,而不是对未来期待和不期待出现的情境进行的真实验证。组织很少考虑到撤销、全面停止和放慢速度的后果,而且计算潜在的风险时往往重在判定其性质而非量化。然后,未来还可能出现猝不及防之下可能损害全盘投资计划的意外事件和趋势——这包括偶然性的事件和不同事件之间可能发生的互动。未来的变局有时会被重大的资源投资计划所遗漏,让决策者无法灵活地根据新信息重新对决策进行评估。

  动态决策管理法五步

  明白了这一点,我们就能找出新的方法来进行投资决策。这种方法叫做动态决策管理(Dynamic Decision Management),包括五点:

  1. 对未来建模。我们应当以比传统分析更复杂的方式来使用未来市场分析。与其考虑最理想、最差和概率最高的情境,我们可以运用随机的方法考虑一系列可能性。

  2. 加深对风险的理解,改善对风险的评估。在试图预测不确定的环境的动态时,不同的管理者会对市场、收入和成本的演变做出不同的猜测。而且他们可能不会主动将自己对不确定性的猜测与同事分享。如果他们隐藏或是拒绝分享这些假设,那么组织所做的风险分析便谈不上准确,对临时措施的管理也谈不上完善。并且一旦有事发生,需要组织进行快速决策时,它们普遍准备不足。管理者往往会针对最理想、最差和概率最高的情境提出分析,用这种狡猾的方法快速“挖出”这些假设和期望。这种做法的危险在于根据“每个人希望和期待的美好情境或坚信的最差情境”并不能评估商业环境中可能出现的所有变化方式。

  DDM方法的第一步涉及全面理解可能影响战略投资决策的主要风险——例如市场价格的变动、商品价格或劳工成本。对于每一个风险因素,都应建立一份风险概况,并估计潜在的风险。比如,我们可能会考虑到未来上升或下降的变动或波动风险。将这种信息反馈给DDM概率模式,就可以针对几乎无限个可能的未来建模。对每个关键的变量进行多次运行,例如使用蒙塔卡罗方法,建立整体的风险概况,并得出一套预测的输出结果。现在有可能看到各变量中的极端事件会以多高的频率交互影响,并产生除此之外可能不会被考虑到、也不会被量化的结果。

  我们可以把这种方法应用于一家公共设施公司来进行说明。该公司希望了解如何在十年间以最佳的方式跨国交付可再生能源。他们前期采取的一个措施是理解并明确项目中的风险来源,让管理团队有机会决定接受什么程度的风险。与传统的风险模式不同,这个项目中的风险是不对称的,所以我们更重视避免损失而不是寻找机会创造收益。

在该项目最初,我们找出了三个主要的风险来源:一是在开展项目的10年期间电力成本的变化;二是跨国电力输送成本的变动;三是环保认证的成本。

  每个来源的风险概况之间的差异都相当大。由于存在销售电力期货的活跃市场,该公司得以锁定价格,从而最大限度地缩小其风险敞口。但电力输送的成本无法锁定(至少不能很容易地锁定),除非有人能够找到一名合作承包商愿意承担风险,并提供附带固定价格的客户合同(通常在电力合同中包含一笔权利金)。此外,由于历史较短,该公司很难估计环保认证成本,但公司认为当前价格在未来可能会上升。

  我们提到的这家电力公司对于风险的偏好较为有限,所以他们选择了变动幅度较低的战略,而非风险较高,但上行潜力也较大的战略。尽管事实上低风险战略的期望净现值超过了高风险战略,他们还是做出了这样的决策。

  3. 设计动态战略。决策管理的一个关键概念就是将战略或资本投资决策视为一系列随着时间展开的选择,而不是无视世界变化拒不变更的道路。DDM决策流程的每一步都会揭示出竞争对手、政策或环境变化的偶然性以及进行应对并对最初的计划进行调整的机会。在一个不确定的世界,能够灵活选择不同的道路有着重要的价值。我们将这种价值称为“灵活性价值”,可以通过DDM法进行计算。

  基本上,任何战略都可以通过以下三种方法增加灵活性:

  一、选择上的灵活性:在特定的时间点于不同的战略选项中做决定。例如,一家计划扩展业务的公共设施公司可能会考虑进入电子移动业务和智能家居行业,取决于不同市场的发展态势。

  二、时间上的灵活性:一旦选择了特定的项目,决定何时执行该项目就可以创造出更多的灵活性。例如,推迟某项投资活动,直至能明确看出市场发展的走向能够创造出价值。在特定的行业,分阶段投资是规避风险的常见手段。

  三、范围上的灵活性:调整项目的规模或其模块让组织能有更大的可能性去增加或缩小项目范围,甚至是放弃整个项目。这种手段往往被用在大规模的基建项目上。

  假设一位制造商想要建设一处新工厂。管理团队拥有两种选项:(1)采用相对静态的战略,当即决定建设一座大型工厂,能够满足未来10年所预测到的需求,或者(2)采用分阶段投资的动态战略,不断观察近期的市场条件,并据此决定是否扩大项目规模。

  在第一种方案中,整体的造价要比第二种方案的“逐个单位”实施的做法略低。而且,如果生产设施得到妥善利用,这家公司还可以立刻享受到规模效应带来的好处。但是,如果需求没有达到预期,那么第一年可能会出现严重的产能过剩现象。在第二种方案中,在整个项目期间建设的总成本略高于第一种方案,因为公司实际上是在管理两个独立的建设活动。但是公司的产能可以根据市场条件进行更加灵活的调整,包括决定推迟进行下一阶段的项目,或者将整个项目放弃。

 在平稳的氛围下,面对下一年的需求增加,显而易见的决策就是立即建设大型工厂。

  而在波动性更强的环境中则需要采取更谨慎的措施。第二种方案提供了宝贵的灵活性,决策节点是逐步逼近未来的,因此让公司能够根据市场情况进行调整。

  4. 计算动态战略的“总价值”以及对应的概率分布。一旦理解了风险并找出了备选的不同路径,就组织就可以开始选择正确路径了。在我们举的制造商的例子中,它要考虑的问题有三个:公司是应该立即建造大型工厂还是采取分阶段投资的做法?应该考虑到哪些市场情境?以及分阶段投资换来的灵活性价值是否高于立即兴建大型工厂换来的成本优势?从传统的角度来看,评估战略选择是采用净现值方法。但是,净现值法既不考虑风险也不考虑灵活性的价值。我们的总价值法让组织可以同时考虑到灵活性的风险和价值。该方法基于传统的净现值法,从一开始就使用风险评估来得到概率分布情况,从而让组织可以对每个情境的输出和概率进行评估。尽管引入概率法已经是决策上的一个重大改善,总价值法会对步骤2中强调的战略决策路径进行建模,额外考虑灵活性的价值。结果:组织得到了一份概率分布,指出哪条战略途径给出了基于不确定性和决策路径的总价值的最佳选择。

  总之,总价值包括三个主要组成部分:

  净现值:在限定的状态下未来折扣现金流的当前价值

  风险价值:战略的潜在价值范围,从概率(又被称为随机或蒙特卡洛法)分析中得出

  灵活性价值:主动适应不确定性的商业环境所产生的灵活性价值

  这能如何改善决策的质量?让我们回到那位制造商的投资决策。在计算一个“常规”市场情境的简单净现值时,静态的战略比动态的战略更具优势。不过,在采用总价值法时,我们发现动态战略所带来的灵活性提升比静态战略换来的成本优势更重要——例如,总价值要高出15%。此外,动态战略实现正价值的可能性为78%,而静态战略的可能性只有63%。很明显,依靠静态的净现值方法可能做出错误的决策。

  5. 规范化决策流程。最终,在实际使用DDM法时,组织同意在进行战略投资决策时采取边探索边执行的规则,而不是在年初就对特定的项目分配固定的预算。按照“如果发生事件X,就将资金转向项目Y”的原则,由市场活动来触发相应的战略决策。在制定了规则之后,哪怕预测的连锁事件朝着预料之外、更极端的方向发展,组织也能以更快的速度做出决策,并提升了对风险或机会演变的应对速度。如果管理者能考虑管理未来的各种可能性,并且得到授权去思考适应能力更强、更灵活的战略,那他就能在面对小概率的“黑天鹅事件”时更快、更成功地进行调整。

  原文经许可,摘自The Art of the Big Decision(https://www.atkearney.com/strategy/featured-article/-/asset_publisher/BqWAk3NLsZIU/content/the-art-of-the-big-decision/10192)一文。A.T. Kearney于2014年登记版权。秦岭译。

  本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。

作者:Hanjo Arms, Christian Loy  来源:A.T. Kearney  发表时间:2016-01-04

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