信息查询   年份: 类别: 关键字:
当前时间:
  商会服务  
服务驿站
  前沿论坛 你现在的位置:首页 > 商会服务 > 前沿论坛
 

[原创]中小企业战略共识方法论详解

日期:2016/9/2 14:24:31 人气:403

文/赵日磊

     在中小企业从初创走向成熟的过程中,战略在管理当中的位置越来越突出。企业小的时候,战略是老板一个人的事情,老板自己关注战略就行了,这时的战略是机会战略,能抓住市场机会,快速做成几单业务,让企业活下去,就是最好的战略。

    随着企业逐渐从初创走向成熟,公司的业务规模成倍增加,人员数量几何式增长,各个职能也逐渐成熟,部门建制开始完善。这时候,老板身边已经聚集了一群能人,但靠老板一人打天下的时间过去了,这时要靠团队的力量了。

    这时,企业也开始出现一种声音,“感觉企业的归属感和凝聚力越来越差了,也不知道企业的发展方向和目标,越来越无所适从了。”

    干部和员工开始抱怨企业的归属感和目标感了。而归属感除了公司的文化氛围、员工关系之外,更重要的是目标的归属感,如果目标不清晰,公司的发展方向不明确,干部和员工无从找到归属感。

     因此,在企业走到成熟阶段的时候,战略管理就成为一个重要课题。如何通过战略制定和执行,把干部和员工的心统一到一起,是中小企业老板必须面对的重要课题。

    下面,笔者结合管理咨询项目经验,谈谈中小企业的战略制定如何操作。

   【关于度】中小企业需要什么样的战略管理

    战略管理的理论和方法非常多,战略报告的写法也非常多,那么,对于中小企业来讲,该如何理解战略?

    笔者认为,管理是为经营服务的,适度的管理才是适合的管理。因此,对于中小企业来讲,战略制定并不是铺陈延绵的战略规划,不是事无巨细面面俱到的战略分析,也不是专家讲授的管理真经。相反,用一个简单的结构把中高层管理者发动起来,让大家参与到企业的战略制定,在同一时间共同思考企业的未来,在大家充分思考和辩论的基础上,形成简单的战略共识,才是适合中小企业的战略制定。

    下面,笔者结合一家中小房地产企业的战略共识,与大家分享中小企业战略共识的形成过程。

     这个过程,大的步骤分为六个步骤,分别是:

    第一步,以终为始,确定战略共识报告的终稿框架。

    第二步,根据报告框架,提出问题,形成问题清单。

    第三步,中高层管理者深度思考,独立完成作业。

    第四步,分组组织召开专家会议,对战略共识相关问题进行研讨。

    第五步,组间PK,组织各组共同参加的战略共识大会,组与组之间进行交流探讨。

    第六步,董事会决议,发布战略共识。

第一步,以终为始,确定战略共识报告的终稿框架

    所谓以终为始,是指在正式开始该项工作之前,负责推动此项工作的负责人需要提前预设战略共识报告的框架,对于本企业未来的战略共识报告长什么样子,要做一个深度的思考,这是开始此项工作的着眼点,也是立足点。图1是某房地产企业战略共识报告的框架。

1.gif

图1 战略共识报告框架

    **160;

    【框架解读】该战略共识报告框架包括三大部分:

    第一部分是战略分析,又分为“外部分析”、“内部分析”和“标杆企业分析”。

    第二部分是战略规划与目标,包括“战略定位”(又包括产品定位、客户定位、区域定位和价值链定位)和“业务组合”(又包括短期现金流业务、中期可拓展业务和长期机会业务)。

    第三部分是战略执行,包括“战略举措”(又分为业务条线战略举措和管理条线战略举措)和“实施计划”。

第二步,根据报告框架,提出问题,形成问题清单

    根据最终要达成的战略共识报告的要求,提出问题,问题包括三个部分,分别是“外部分析”相关的问题、“内部能力”相关的问题和战略规划报告解决方案建议相关的问题,如表1、表2和表3所示。

表1 ××地产宏观环境、行业环境及标杆企业分析作业

2.gif

表2 ××地产内部资源能力分析作业

3.gif

表3××地产战略规划作业表2 ××地产内部资源能力分析作业

4.gif

    在上述问题清单的基础上,企业的中高层管理者用一周的时间独立思考,查找资料,完成作业,作为专家会议的研讨资料。

    第三步,中高层管理者深度思考,独立完成作业

    在安排作业的同时,发布专家会议研讨议程通知。

范例1:关于M地产公司战略共识分组研讨的通知

    1.研讨会形式

    以分组的方式进行,将项目主要参与人员分成四组,每组内部召开研讨会;

    2.研讨会主持

    咨询项目组组长

    3.研讨会记录

    咨询项目组助理顾问

    4.研讨会进程

    (1)由咨询项目组准备研讨会议题,按照议题顺序,逐个议题研讨。

    (2)组内成员顺序发言,每人每次必须发言,发言不能重复,鼓励任何观点。

    (3)咨询项目组现场采用投影及思维导图的呈现形式,现场呈现研讨结果。

    (4)由主持人组织大家对所有发言进行深度讨论,逐项形成组内共识。

    (5)最终形成组内整体共识成果。

    (6)观察员做观察点评组员表现,不对具体观点做评判。

    5.研讨会分组

    **160;

5.gif

6.战略共识分组研讨时间计划表

6.gif

    **160; **160; **160;**160;第四步,分组组织召开专家会议,对战略共识相关问题进行研讨

首先,准备好专家会议议题,如图2所示。

7.gif

图2 战略共识研讨会会议议题

    其次,要对参会者提出要求:

1.**160;**160; 法人意志原则:应站在整个集团的层面思考,不能过于关注本部门

2.**160;**160; 相互尊重原则:观点的差异是因为所处位置、经历、思考模式等差异导致的。每个人的发言都会有建设性意义,不应简单否定,要认真听取每位代表的意见;以探讨取代指责;以欣赏取代偏见。

3.**160;**160; 聚焦与要事当先原则:为了更加快捷高效的解决问题,应紧紧围绕主题展开,避免陷入细节和跑题,主持人可以随时打断。

4.**160;**160; 民主集中原则:没有达成共识的决议是难以执行的,因此核心决议需要尽量得到绝大多数人认同。

5.**160;**160; 服从主持人安排原则:发言或需要暂时离开会场均需举手示意,得到主持人允许后方可;当某位发言人发言时间过长或内容偏离,主持人打断后应服从安排,每人每次发言不超过5分钟。

6.**160;**160; 无等级原则:研讨会期间不再以职务相称,统称为“专家”。

7.**160;**160; 谈发展原则:不能仅仅着眼于当前,要有一定的前瞻性。

8.**160;**160; 无电话接听原则:会议期间不允许接听电话,电话调为静音。

9.**160;**160; 禁烟禁酒原则。

    在公司层面专家会议结束后,各小组内部继续组织多轮内部研讨会,对战略规划与目标的相关细节进行补充完善,为公司整体战略共识大会做充分准备。

第五步,组间PK,各组共同参加的战略共识大会,组与组之间进行交流探讨

1.准备大组研讨会议题

8.gif

图3 战略共识组间PK议题

2.研讨会要求

表4 大组研讨会要求

9.gif

3.会后整理研讨会成果,作为提交董事会决策的资料

**截图20160830131333.jpg

图4 战略共识报告决策版目录

第六步,董事会决议,发布战略共识

    至此,一个采用教练式方法推动的中小企业战略共识报告全部完成。

实施效果

    通过这样一个过程,达成了以下几个效果:

    1.完成了一个大家充分参与的战略共识制定过程,通过教练式的方法把大家发动起来,积极参与到公司战略制定过程,进一步提升了归属感和价值感。

    2.让企业高层认识到房地产的战略不仅仅是土地、资金和政府关系,还有区域定位、产品定位、价值链定位等差异化的竞争策略。

    3.让企业核心高层认识到自身企业有机会竞争行业前列的位置,极大提升了团队的信心,这个价值黄金不换。

来源:世界经理人/管理博客 / 专家博客 / 赵日磊|“五定”绩效管理

 

下一个:没有资料
中华全国工商业联合会
江苏商会
人民网
新华网
中华工商时报
相城区
中国昆山
中国姑苏网
友情链接: 国家质量监督检验检疫总局   国家税务总局   uts认证网   中国国际贸易促进委员会   中国海关事务网   
版权所有:苏州高新区工商联 苏州高新区商会 技术支持:仕德伟科技 苏ICP备11089850号-1