过去一年左右，公司内有一小部分人致力于一个新点子，以优化软件的用户体验。在此之前，该项目和其他项目的操作过程很类似，首先由少数人参与某件事情，如果前景不错，我们会让更多的人参与其中。有时，某个点子会越来越有趣，有时则会被抛弃；与此同时，我们也在同时探索多个版本。直至我们决定继续，进而让所有人都参与该项目。此次全体大会之前，我们刚刚走到了这一步。
然而问题也随即到来。过去人少的时候，所有人都直接参与项目，非常简单。比如四年前，我们决定开发全新版本的Basecamp时，公司只有25人。当我们决定全力以赴时，几乎所有团队成员已经参与其中了，而且大家也就新版本及其特点达成了共识。
但此次会议前，却只有不到10个人积极参与了新项目。这意味着公司80%的人都未进入先前的讨论环节。我们开始听到一些人喃喃地抱怨。
相对于这件“小事”来说，我看到了这个问题可能产生的更深远的影响。比如：企业制定了更大的愿景，但只有少数人知道。此前未向所有团队成员说明情况显然是创始人的错。当员工无法了解到更广阔的发展前景时，不仅会让工作失去重心，而且会感到很失望。作为领导，很容易忽略这一点。而且，如果员工不知道事情发展到了哪一步，是很难产生自豪感与归属感的。
正因为意识到了问题的严重性，芝加哥会议一开始，我就向大家承认自己在沟通方面存在的过错，而且承诺将会做得更好。随后，少数几个人花数小时向大家介绍了当前的情况并回答了大家提出的各种问题。我们还制定了新产品的发布日期，也因此让每个人都知道了最后的期限。
作者：贾森•弗里德 来源：中欧商业评论
