文/查 钢
有一个现象，很多小企业有100块钱会做200块钱的生意，反之，一些大公司有200块钱只做100元的生意。这其实没有绝对的对与错，主要是在于企业对于风险的认知上。为什么会有这样的区别呢？难道小企业不知道风险的可怕？当然不是。是市场环境促使这两者做出的自然选择。小企业的风险可直接导致“生存”，大企业可能只会“元气大伤”，就像玩游戏一样，一个可能被迫退出，一个只是重新过关。可见小企业对于风险的承受力是相当脆弱。
我们不能回避风险，因为经营中风险是随时存在的。中盛金略在对很多小企业服务时发现，一些小企业的经营意识就像是在赌博，查钢认为这是一个认知的误区，小企业固然需要常持勇于进取之势，但也不能轻视风险的后果。不要总想着车到山前必有路，虽然“船小好掉头”，但也是 “本小根基浅”，务实一点比什么都重要。
小企业要重新认识在经营过程中会遇到哪些潜在风险。有些风险是高压线，一定要提前做好准备，凡事预则立，市场上常说，风险也意味着商机。是借势而上还是沉沙折戟？这里面如何转化，还需要小企业的经营者的经营智慧。
我们先来分析一下：
现金流风险
这是所有企业面临的第一风险，企业最忌讳的就是经营者认为公司有大量的产品，一卖出来就可以变现；上批的产品款一旦收到，公司马上就有现金；通过某一广告的投入，销量马上就可能提升。查钢在这里明确指出，这些都是建立在假设的基础上的，现金流不是寄托于未来经营的成果，它因是公司帐上实实在在的现金。没有充足的现金，将会给企业带来严重后果，影响企业的盈利能力和偿债能力。资金链一旦断流，会引起诸多的连锁反应，这些反应的发酵效应经营者根本是不能控制的。能看到今天的太阳，不一定就能看到明早的日出。史玉柱当年是怎么垮下的，就是因为现金流。
经营风险
这个风险与经营者的经营能力有关，很多公司的经营很艰难，说实话，这都不是市场上的原因。小企业的生存对市场的影响几乎忽略不计，小企业要想能走向全国市场，还要N年以后。
反而在发展的过程中很容易出现经营上的风险：如有些经营者过分注意产品的技术研发、生产而忽视了市场的销售渠道；或是对产品的价格定得过高，销量不起量；或是公司内部产权不明晰、管理体制不规范，造成在公司发展关键期股东分散；或是对市场的潜在需求研究不透彻，推出的产品不适应消费者的实际需求；或是公司财务管理体系不健全，后果造成货款流失等等，这样的风险小企业能不能承受？好的结果是辛苦一年，公司又回到原点，不好的结果就是关闭破产。小企业需要折腾，但更需要适度的折腾。
用人风险
很多小企业的用人观念有一个误区，总认为人力成本是很便宜的，特别是生产型和纯销售型企业，人员流动是很频繁的，甚至有些小企业在这上面算盘打得精精的，让员工试用三个月后就辞退，再招一批新人，这样，人员工资和社保金就可以减少了，对此是乐此不疲。对此这类企业来说，其实就是“在鞭炮厂里玩火，找死”。企业是要靠人做的，没有稳定的团队，就不可能有增长的效益。
企业不尊重员工，不善于管理员工，其实是为发展埋下了隐患。因为它后面带来的诸多问题，如产品质量，市场乱价，货款管理，市场开发，技术流失，几乎一切的企业问题根源都是从此开始。
守不住的风险
俗话说，打江山容易，守江山难。这个“守”的难度比打天下更具有风险性。从创业者成为一个经营者，更何况成为一个优秀的经营者，这是相当不容易的，但是不是从此就没有风险了呢？
从“打”到“守”的转型期风险更大，因为这个时候公司发展和经营心态正是处于巅峰状态，旁人看得清楚但自己不知道，这个刹车红线不好踩啊！查钢建议经营者在这里不妨自检一下，近来是不是有：自满，过分自信，急于求成，不了解对手，或是不思进取，把主要精力和时间投在投机取巧或其他与公司发展无关的事情上？如果有，那么，你就要好好的想一想，是不是要调整一下心态或是静下心再听取一下别人的建议。至于什么风险？你的对手会告诉你的。
我们了解风险不是为了逃避风险，因为商场中不可能没有风险，只有积极的面对风险，才能克服风险。有些风险我们还必须还要勇于面对，例如在产品推广和广告投放上，不做不行，但是要如何做呢？我们必须要通过谋划，把风险控制得最低，从管理制度上，从推广方案上，从市场分析上，合理的把一些风险提前做好预案，这是可以做到的。
学武之前，师傅会说，先学挨打，也是这个道理。
很多朋友在期待我今天要讨论的话题，因为我理解他们迫切需要解决的问题，如关于市场、渠道、推广、广告等。但我认为这些还不是当务之急。客观的说，公司越小执行力越强大，几乎每一个创业老板都有扛着产品冲到员工前面的经历。我想要与大家分享的作为老板要学会资源的整合和运作的能力。
具备了你才能扮演一个经营者的角色，否定你只算是一个高级打工者。
很多公司总处在一个误区，刚开始就想做一个平台，而不是利用好现有平台。这个平台就是企业在现阶段的综合资源优势。不少老总对我讲总是意气风发，兴奋不已：“如果我产品怎样？一旦我技术怎样？”不得了。打住！没有什么不得了，即使是明天有太阳，但是你不一定能看到。这和太阳无关，只是与你的体能有关。所谓平台不是说你认为是平台就是平台，而是大家是否向你聚拢，做到向你聚拢不是小钱小团队可做到的。当你把某一个点上的事情做得极致，你才有一个小平台，大平台都是小平台变的。
经商的过程中充满了不确定性，为了不成为市场的“弃子”。必须要高度重视公司发展的过程中一切信息，兼顾生存与发展的利益点，善整合者方可集大成。
整合资源从借力开始。
2000年9月，蒙牛投放了300多幅主题为《为内蒙古喝彩》的灯箱广告，内容是“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照、宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯——我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。” 借伊利等名牌企业的名气提高自身品牌的影响力，蒙牛的品牌比附定位也堪称国内企业的经典之作。当时的蒙牛与伊利、草原兴发这些大企业相比不过是个相当于“指甲盖”大小的小厂。
说真话就是这样打人。在没有成功之前，什么都不是。产品再适合消费者，技术再先进，没有。为了梦想，必须要学会整合别人的力量，把自己处于第二第三品牌的地位。创业型公司要想成为最璀璨的钻石，就需要很多的切割面。每一个面都要是资源对应，要想办法与别人对接，借势，顺势，找到公司生存的需求点，能长一点的活下来才有发展的可能。
整合要学会聚焦
企业成功与大小没有关系，反而小企业应当有大作为。作为老板不能总想自己公司缺什么，而是要想自己公司有什么资源，是否可以做什么。有些企业一开始与中盛金略公司沟通很牛，“我有这我有那”。我问“你做什么有现金流”？很多企业说不上来。再说有能力整合是有好事，但还要进一步要聚焦。任何资源都不是等着你取，等着它像苹果一样落在你的头上？你要洞察公司的内外部环境，是否可以借势而为。
常说花小钱办大事，我要说我曾服务一家印刷厂，我建议他把边角余料制作成便签，免费送给客户，只为加深客情。后来发现客户兴趣不大，我建议他不妨印上一些能对客户有用的信息，如办公文具、办公家具、快递、订飞机票、火车票等电话，再扩大客户范围，进一家公司，送一个楼层的公司，现在广告业务完全带动了印刷业务。
整合是为了协作更专业
创业型公司最怕打乱战，老板是一兼多职，老板付出的辛苦是难以想象的。不少老板都是在第一关中垮下来的，须知老板身体的好坏决定着公司未来能走多远。查钢认为有些钱是不能省的。专业人做专业事。如送货，需要的不仅是体能还要时间；如管理，懂技术不一定会管理，员工留不住，市场打不开有客观因素但一定有主观原因；如财务，老总们认为很简单，跑跑税务和银行，结果一年没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。为什么？不专业嘛，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。
整合需要“智慧池”的运用
有老板问下，查老师，我现在每天都在学习，我也要求公司的每个人学习，为什么公司业绩还是上不去，一些问题还是得不到解决。我问他，你学习过程中，对员工有考核吗？老板说：没有。问：有钱的激励吗？说：没有。问：有对解决方案跟踪吗？说：没有。问：有请相关专家诊断吗？说：没有。我说，那你是学习还是学到呢？
作为公司的决策者要善于总结和思考，特别是在公司初期，更要多接触外界信息，如成功者，同行，咨询策划专家，先吸收再融合，这是一个不断肯定否定的过程。这个时候的竞争对手实力都差不多，一个机缘可能就可能翻身，这个时候需要的是谋定而后动，公司的这个脉谁能把得准？谁先策划到位，谁先形成标准化，或是谁先能提出差异化的品牌诉求，谁就可能会脱颖而出。若能领先一步，其市场价值是不可估量的。
“开公司不难，难度最大的是对公司老板经营思想的改造，”现在社会上有很多的管理培训班，不管学什么，其实都是为了让老板更像一个老板。那么老板应该是什么样子？工作时接了一个业务电话约在休息日见面，毫不犹豫答应起来的都是老板。员工呢？员工接电话起码要犹豫一下。
这就是老板意识。
一般的来说，老板意识最敏感的就是资金，没有比钱更能让老板的神经高度集中。
钱就是现金流。公司的收支良性才能确保公司可持续经营，良好的现金流是为公司的战略规划和成本控制服务的，一个让你往前冲，一个帮你踩刹车。现金流对所有企业的命门，在前几年的经济危机面前，马云承认，即使公司再困难，帐面上的30亿也没敢动。在现实中，断了现金流，公司等于被宣判了死刑，甚至有老板不得不选择自杀。
查钢在这里郑重告诫：重视现金流，才能降低公司的财务风险，你才有可能成功，不重视它，肯定不会成功。
所有创业型企业的现金流都是脆弱的，小企业在经营策略上往往因大胆创新和尝试而在现金流上有所放松。最大的危机，就是没有危机感。
媒体上我们总会发现创业导师和一些营销专家为一些公司经营解惑，从产品、渠道、广告或是团队培训上入手，这些重要么？当然重要，都是希望能让公司在最短的时间内打开一个缺口。但查钢认为，很多老板并没有真正理解专家解惑背后的东西，任何战术上的成功是需要战略的支撑，现金流就是执行的保障，它是前提，公司的老板一定要恪守这个底线。只有明白了这点，我们才了解为什么有的公司能凭一个产品获得成功，有的企业打了上百万的广告却破产了？
谁说公司陷入困境就是产品的原因，就是市场的原因，甚至就是人的原因，这些问题都是表面文章，是可以在经营中规避的，作为老板，你只需要解决和确保公司的现金流不要出现问题。很多公司都说有一大堆的问题，一深入才发现都是现金流惹的祸。举个例子，有老板说自己团队不行，团队是需要方法和激励的，用什么激励？老板们不能天天对员工说：卖出了产品，什么都有了！产品很有卖点，可是鲜为人知，怎么办？谁说好酒不怕巷子深？不宣传谁都不知道。在小公司中，现金流可以具体化，就是公司经营在尽支出的情况能维持多久？在这个有限的周期内公司如何达成销售收入。
不要告诉员工产品值多少钱，什么产品都比不上让员工能看到真金白银踏实。不要说产品如何有用，能让消费者主动去买才是更道理。如何宣传是策略问题，但是现金流能确保宣传的持续周期。海尔张瑞敏说：每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。他担心什么，就是现金流。比尔盖茨说：微软离破产永远只有18个月。意思就是说微软的现金流只能维持这么长的时间。
有多少资金就做多大的事，开源节流是企业发展之道，查钢在这里可以提供一些小技巧，以极大的可能确保现金流健康、顺畅。
1、为客户开发产品或项目时，一定要向他们收取预付金。中国人很爱面子，“谈钱就俗”，公司要生存和发展，俗一点就俗一点吧。
2、尽量和供应商或下游商谈判，争取获得一个月更长的付款期限。先从经销商那里收到货款，再付款给供应商。
3、做好收款服务。如果客户延期付款，就要不断的催款。在商言商，规矩还是要讲的，不能因为朋友关系，亲戚关系，搞得公司没有规矩。做好一支笔。如签字制度，报销制度，收款制度，虽然很烦，但很有效。
4、市场费用投入要见机而行。市场随时有风险，老板要牢记当你认为没有风险时，其实风险就在你身边，因为你的对手会利用这次风险。对于市场投入，一定要有估算，周期不能太长，即使会挖出一座金矿，吃饭问题比什么都重要。
5、学会资源合作。并不是什么都要用钱去支出，对于一些合作，尽可能的可用一部分产品或是公司未来的利益相抵扣。但查钢要指出的是，某些老板不能因确保现金流的稳定而降低需求标准，如对于产品包装材质，产品原料质量等级，价格可以调整，价值不能降低标准。
6、老板个人需要花的钱尽量不要与公司帐面发生关系，财务体系需要严谨和规范，不能因为老板的随意性而破坏了公司的财务体系，这不仅减少了现金流的总量，也加剧了后续经营资金使用的不确定性。
“高筑墙、广积粮、缓称王”重点在于“广积粮”，也是这个道理。
注：本文已分段发表于《商道》杂志2013年度04~06月刊
