文/查 钢
引言：当老板的感觉很爽吧？“从此公主和王子过上了幸福的生活”。是这样么？有很多老板却很郑重的告诉我，查老师，老板真不是人干的，以前做业务时，我每月我还能休息两天，现在我却是一年也休息不到两天。每天忙得像鬼，还时常要为公司的经营发愁。早知这样，还不如打工算了。的确，看似老板鲜光，其实做老板也是烦恼不断，小企业则起步，整天都要为客户、资金、产品、销量、员工、同行竞争担心。接触了很多公司（公司成立三年以内）老板，他们无一不表示出对眼前困境的焦虑，对未来发展的迷茫。
当初选择创业，难道错了？兜了一圈又重新回头去打工？不管是撑着朝前走还是不知道如何走，我认为我可以就我的行业背景和案例与大家探讨一下，为什么我的公司起步这么难？我们不能把困境归结于环境，关键还是在于老板，亮剑中说：“最好的防守就是进攻”！让你的心与身都动起 来，上天不会让你等着从天上掉陷饼。
好了，不说了，咳咳。
做事！做事！
赚个钱为什么这么难呢？
赚钱本来就不轻松。套用厚黑学：“要想人前显贵，就要人后受罪”。有人可能会不服气，“那为什么别人赚钱就分分钟”？古人说，临渊羡鱼不如退而结网。你还别不服气，这本是没有可比性的。杂史上有个故事：明太祖朱元璋视察国子监，厨子献上一杯香茶，朱元璋愈喝愈觉香甜，乘兴赐给这厨子一付冠带，算了封了个官。院子里有位贡生郁闷地低声吟了两句诗：“十年寒窗下，不如一盏茶”。朱元璋耳朵尖，听到后对出个下句：“他才不如你，你命不如他”。人的命运就是这样。
谈到这个故事，我主要是想引出今天的一个话题，作为老板，你有没有反思和总结的习惯？你有没有每个月都调整一下自己的心态？公司是成立了，但是下一步（不是眼前，而是一年以后）要做什么？有没有想清楚。开公司的源动力可能是你看好某个行业前景，也可是拥有某个产品的市场垄断性，或是有一项关键技术，干脆或是你有一笔启动资金想搏一搏。但终归是要落地的。公司成立后发展规划是什么？有没有详细到三年计划？若没有，对不起，就是你现在的公司现状。
作为决策者若没有对公司发展规划整体认识，反思和总结只是一句空话。不懂得反思和总结，公司怎么能成长？我们看马路边的树，为什么夏要修枝，冬要缠草，这是一个很浅显的道理。企业的当家人要时刻考虑的是公司要如何发展，至于柴米油盐只是日常经营的必修课。一些老板曾向中盛金略咨询，说得多的是如何提高销量，如何打开市场，如何招到人留住才，这些都是“术”上的东西，我们更多的想听到“战略”上的设想。
老板都没有方向，不要指望咨询有推动的力量。
起步阶段，老板那个位子注定是要忙碌的。海尔张瑞敏说：“管理者要是坐下，部下就躺下了。” 因为你是小公司，一点小的变革就像经历一次手术，如果没有老板的把关和操盘，后果是不敢想象的。这必然是一个成长的阶段，老板，你在公司就是要站着。老板的定位就是要站在发展的高度做运营。
在这里，我并不是去批判小公司老板的不良心态，因为大家都是一样，人，都是有惰性的，只不过你不是处于那位子。那么，如何才能正确的做好反思和总结呢？我们可以从几个问题延伸下去：
首先就是你的公司发展方向有没有出问题？——如当初公司成立只是为了抓住当时的商机，现在市场环境变化，你有没有主动出击。去重新寻找新的市场机会？
你认为公司最核心的部分有没有出现问题？——如你的产品（技术）是不是卖了很久了，厂家或是市场上有没有新的替代品出现，或是竞争产品已经出现？如果有，不要拖了，不要在市场上死磕！要想直接的办法解决。
你认为你的市场定位有没有问题？——当初切入某个细分市场是不是最好的？有没有尝试一下别的细分市场？
你认为你的客户是不是稳定？——每个月新增的客户有多少？流失的有多少？搞清楚为什么流失的比增加的多？你是不是对他们回访了？倒底是谁的错，是服务，还是产品，还是市场需求？
你有没有去为未来发展做准备？——什么时候觉得收入还可以？什么时候在费用上开始能省就省？什么时候觉得如果没有这个员工，公司也能干好？换句话说，你打算培养你的员工了吗？
想一想，你有多久没有在一线了？——不要说，有时候你也接待客户？也给客户打电话？也去送货？你想一想，你是否按时按质的做好8小时？是否像员工一样，跟自己定任务？跟员工一样打考勤？
想一想，如果以上问题你想只想到了一半，或是只是想一想，那以，你就要探讨一下了。探讨不是坏事，相反，它会让你时刻保持清醒，你还没有达到放松的时候，因为公司的生存环境并不安全，市场还没有打开，资源没还有积累，员工还不能独挡一面，起码，你的能力还没有提高！
学会反思更要行动，从现在就开始。
每一位老板都对自己公司的未来充满想象，五年后怎样？十年后如何如何？有没有这样想过？想过之后呢？你有没有行动？行动了吗？你有没有坚持？有没有坚持不下去的时候？你是调整了前行的方向还是九头牛也拉不回来？可能老板们都经历老家，在这里我不是想对此做出对与否的评判，因为商业的路上总是风险与机遇是并存的，坚持没有错，但我要指出的是，你作为老板，一定要知道理由？这个理由必须是正确的，为了得到这个正确理由，老板就要做好两件事。
中盛金略公司有一项服务专为中小企业提供市场部外包，为中小企业解决了老板的首要问题。在成功服务后我们总结发现：成功的公司老板只做两件事。而不成功的老板却在忙，忙着做很多事情。要做好哪两件事呢？
第一：要对市场信息中包含商机的超级解读能力。
解读的目的是为了管理，老板随时要对身边所发生的人或事，结合公司经营进行合理分析和判断，也就是说独立思考，不管是行军，还是吃饭，不善于思考就会失败，船行的速度在于水的推动，但是明确方向是一个舵手要做的事情。上面千条丝，线下一根筋。任何商机和危机都不是一下子就扑面而来，它的起初也很平常。老板要站在公司的立场上，不断的与市场信自己的对接，修正自己的经营策略或是迎机赶上。
如：你了解身边的市场环境吗？中盛金略认为现在的中小企业经营状况并不好，通过分析调查我们可以获得几点重要信息：
1.经营环境复杂多变，行业竞争持续加剧； 2. 营业额上升，利润并未随之上升； 3. 劳动力和生产成本上升；4. 各行业之间差异明显，专业服务业最具发展潜力； 5. 企业经营面临转型与挑战；6. 管理问题普遍存在；7. 劳动力结构性短缺还将延续。这些问题很多公司肯定有，那么，贵公司认为该如何应对？想过没有，应对没有？我们不妨来理一理，排个序。从最迫切开始，可能有些问题是并存的，也可能有些问题是长期的，统筹规划。
还是举例子吧，有一家美发连锁客户，就遇到以上的第二个问题，在市场大环境下，不管他如何努力，利润额上升是很难的，不是说“不亏就是赢利吗”？老板问策于我，我答之，是不是非要在主业上突破呢？后来有一个机会该老板学会了活学活用：他把一种类似车载媒体的视频嵌在美发的台子上，向一些美发用品供应商提出，广告位招商，专门播放美容洗发的广告片，很有创意吧。
第二：要学会整合资源，知道“合能赢能大，独会小会死”这个原理。
《赢在中国》王利芬说：第一次创业不靠资源绑定的朋友们：如果你的公司活了三年，你的身体挺好，你就不错了。想一你的公司为什么难？就是因为你公司没有有效资源可以放大，光有客户资源是不够的，还要有上下游资源，非同行、甚至媒体、政府方面的，资源就像一句俗语：“书到用时方恨少”。现在全球都在资源整合，北京2008年奥运会有多少公司与其整合，可口可乐、微软、雅芳等外企在中国都有一个专门的公关部，目的是为什么？就是专门做资源整合。过去的那种小农观念是不行的， 从“坐商”到“行商”，现在市场的开放性和机遇性很强，抓住了公司就能翻身，一下子与同行拉开距离，一个月就可以上一个台阶。作为公司老板，要时时警惕，时时应对。例如有一家小印刷厂与一家办公文具公司联合印刷便签本，向周边的写字楼公司长期免费派发，封面是印刷广告，封底是文具广告。双方都各用利用自己的优势资源，成本控制得很低。在对手等客上门时，他们却已经建立了稳定的客户群。
中盛金略认为作为创业公司至少要整合三年，执行三年，第一个三年是盈利模式的探索，也是尝试犯错的三年，就是要通过不断整合和善变，若能找到持续可规模的盈利就是胜利。第二个三年是稳定模式、打造团队、优化流程、制度化且形成独特公司文化的三年，做好执行力。所以说，创业老板们，你有充足的时间去学会整合，不善于整合，你公司就不会有后面三年。
我在这里要强调的是：中小企业最好以整合营销资源为主，要双方双赢，互利互惠。再举个例子： 一家公司新产品总打不开市场，老板有一天发现某处广告位长期是空的，就与广告公司联系，在上面打出了一则广告：“全市最贵的广告位，1000万元/年。”一下子这个广告引起全市的关注和议论，一个月后再打出一则广告：“该广告位已经预定，下个月发布”，这更引起全市人的眼球，一个月后，这家公司在这个位置上为自己的产品打出了自己的广告。新产品一下子打开了市场。几个月后这个广告位以高价租了出去。
不要把它当作段子，其实你公司也可以的。
注：本文分段发表于《商道》杂志2013年01月~02月刊
